Los conflictos intergrupales

La empresa es un organismo social que como tal, está formada por varios grupos interconectados entre sí, los cuales tienen una única misión general y global, la misión de la empresa, que esta por encima de todos. El directivo es el principal responsable de conseguir que los grupos canalicen sus energías hacia la consecución de la misión.

Para la obtención de un excelente resultado final es necesaria la participación de todos los departamentos. Ahora bien, es sobradamente conocida la tendencia a pensar que nuestro departamento es la más importante de la empresa. Comercial es consciente de la importancia de su cifra de ventas; Producción de la importancia de disponer de la cantidad de producto necesario con el mínimo coste; y así sucesivamente todos los departamentos.

Si nos quedamos con una perspectiva parcializada de la empresa, nuestra visión queda sesgada y aparece la tendencia a exigir y a imponer a los demás, con lo que la relación y comunicación interdepartamental se ve afectada de forma negativa. Las energías se dedican a otras cosas y no a conseguir la misión de la empresa. Muchos de los problemas derivan de un esquema mental en el que se establece incluir a algunos y excluir a otros.

Los grupos, sin lugar a dudas, tienen fronteras y los individuos tienen conciencia de pertenencia o falta de pertenencia a estos grupos (endogrupo vs. exogrupo), por ubicación geográfica, jerarquía, preocupaciones comunes, etc.

De hecho, es durante la interacción conflictiva cuando los grupos toman conciencia por contraste y comparación de los elementos que les diferencian de los demás y les definen.

Para resolver conflictos intergrupales sin exacerbar las diferencias, tenemos varias opciones:

1. Generar situaciones que tengan objetivos o metas de un nivel superior que, a la vez que despierten el interés de los miembros de ambos grupos. Las finalidades superiores que implican indistintamente a ambos grupos favorecen la reducción de las incompatibilidades.

2. Romper con la visión de grupo cerrado favoreciendo la comunicación y el conocimiento de manera particular de algunos miembros del grupo en conflicto. Haciendo que se conozcan individualmente se reduce la tensión. En muchas ocasiones, personas que trabajan juntas durante años, no se conocen personalmente.

3. Potenciar la capacidad de empatía, es decir facilitar el conocimiento de las ventajas y dificultades de pertenecer a los otros departamentos, para ponerse en su lugar y entenderlos mejor.

4. Confrontar el conflicto intergrupal. Consiste en juntar los grupos en conflicto y facilitar que cada miembro individualmente manifieste cómo ve al grupo y a cada uno de sus integrantes como miembros del mismo.

5. Reforzar los lazos cooperativos. Los propios individuos o grupos pueden imponer sus propios límites al conflicto a fin de que éste no ponga en peligro otros aspectos de la relación mutua, satisfactorios para ambos. No tiene sentido discutir sobre quién tiene la razón o la posición de fuerza cuando se puede encontrar una salida negociada al conflicto donde ambas partes salgan ganando.

6. Valorar los costos del conflicto. Muchos conflictos pueden resolverse cuando se pone encima de la mesa la siguiente pregunta ¿vale la pena mantener y alimentar el conflicto? A veces, es puramente una cuestión de costos.

7. Ahora bien, en ocasiones es necesaria la colaboración de terceras partes que actúen como árbitros, conciliadores o mediadores. Puede pensarse en alguna persona de nivel jerárquico superior.

En las organizaciones en las que se permite la expresión de los intereses contrapuestos, el conflicto tendrá una función estabilizadora. Podrá servir para eliminar las causas de disociación y restablecer la unidad. No obstante, en grupos cerrados rígidamente estructurados, en los que no se ha permitido la canalización necesaria de la tensión, cuando estalle alguno de los conflictos, éstos serán muy intensos.

Es de gran importancia para el directivo, detectar y aislar cuanto antes el conflicto, dirigirse a sus causas y buscar los mecanismos correctores.

anaherrero@montaner.com