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El cambiante y competitivo mercado laboral obliga a un continuo reciclaje de conocimientos y adaptaci\u00f3n a las nuevas tendencias. Ninguna organizaci\u00f3n queda exenta de esta necesidad y por ello los grandes gur\u00fas del Management recomiendan reinvertir el 10% de los ingresos en formaci\u00f3n, m\u00e1s a\u00fan en tiempos de dificultades.<\/p>\n
Sin embargo, la formaci\u00f3n tradicional ha demostrado ser insuficiente para lograr estos objetivos. Hoy se aplican nuevas estrategias basadas en el entrenamiento de la Inteligencia Emocional y del Desarrollo Organizacional (Drucker, Black, Mouton, Beckhard, etc.).<\/p>\n
El proceso es el siguiente: una vez que la alta gerencia acepta el Plan de Intervenci\u00f3n, el primer paso consiste en una reuni\u00f3n entre el consultor y cada uno de los encargados o jefes de departamento para obtener una visi\u00f3n gen\u00e9rica del desempe\u00f1o de cada grupo, los posibles problemas y las propuestas de soluci\u00f3n. Posteriormente hay una serie de reuniones entre el consultor y cada uno de los grupos de trabajo sin la presencia del encargado de cada grupo, con objeto de estudiar los puntos fuertes y\u00a0 d\u00e9biles del desempe\u00f1o. Son ellos quienes conocen los errores que se est\u00e1n cometiendo y c\u00f3mo solucionarlos; pero no siempre est\u00e1n dispuestos a aportarlos a la empresa. La norma es no criticar a las personas, tomar una actitud positiva y proponer soluciones (brainstorming).<\/p>\n
Con los datos obtenidos, se propone una actividad out-door (fuera del ambiente corporativo y que se basa en el turismo activo). Un ejemplo t\u00edpico en Andaluc\u00eda es la organizaci\u00f3n de una romer\u00eda psicomotivante que facilite la convivencia y comunicaci\u00f3n y que fomente la cohesi\u00f3n y conciencia de equipo.<\/p>\n
La actividad consiste en un recorrido a caballo o en carretas, siguiendo el itinerario de una romer\u00eda t\u00edpica andaluza. En cada parada o rengue se aprovecha para tomar un refrigerio, a la vez que se llevan a cabo otras acciones con objetivos concretos.<\/p>\n
La "entrevista de colaboraci\u00f3n" es \u00fatil si los participantes desean mejorar la cooperaci\u00f3n entre ellos y con el resto de equipos. Para llevarlo a cabo se forman dos filas de cinco personas de forma que queden una frente a la otra. Se pide que se entrevisten mutuamente acerca de las interdependencias entre sus tareas; es decir: \u00bfqu\u00e9 puedo hacer yo para hacerte m\u00e1s f\u00e1cil tu trabajo?, "\u00bfqu\u00e9 te pedir\u00eda para hacer m\u00e1s f\u00e1cil mi tarea?", etc.<\/p>\n
Al cabo de dos minutos se pide a las personas de una de las filas que se desplacen un puesto a la izquierda para repetir la tarea con otro interlocutor. Las conclusiones obtenidas se anotar\u00e1n en un informe con un plan de acci\u00f3n.<\/p>\n
Otra actividad es el "Espejo Organizacional". Est\u00e1 dise\u00f1ada para mejorar las relaciones entre grupos. Un grupo "anfitri\u00f3n" obtiene retroalimentaci\u00f3n de los dem\u00e1s participantes de otros equipos acerca de c\u00f3mo les perciben.<\/p>\n
Para llevarlo a cabo, se re\u00fane a varios representantes de otros equipos que se colocan en c\u00edrculo. Alrededor de este c\u00edrculo se sientan los miembros del grupo anfitri\u00f3n. A continuaci\u00f3n se pide a los participantes (excepto al grupo anfitri\u00f3n, que s\u00f3lo escuchar\u00e1) que den su opini\u00f3n sobre el trabajo del grupo anfitri\u00f3n.<\/p>\n
En la siguiente fase, el grupo anfitri\u00f3n ocupa el lugar central y comenta sobre de lo que ha escuchado del resto de participantes de otros equipos, tratando de identificar problemas y buscando soluciones.<\/p>\n
Al finalizar las actividades se redacta un informe confidencial exponiendo los logros, as\u00ed como la medici\u00f3n, en su caso, del cambio cultural logrado.<\/p>\n