\u00a0 <\/p>\n
Son muchas las empresas que en estos momentos est\u00e1n preparando una nueva plantilla de trabajadores de cara a la nueva temporada.<\/p>\n
Un plan de selecci\u00f3n bien dise\u00f1ado asegura que los seleccionados estar\u00e1n suficientemente capacitados para desarrollar la tarea encomendada, lo que facilitar\u00e1 su adaptaci\u00f3n al puesto. Es bien sabido que conforme se asciende en la jerarqu\u00eda de la empresa la necesidad de conocimientos t\u00e9cnicos es menor. A cambio, los jefes y supervisores necesitan perfeccionar las llamadas \u2018habilidades sociales y conceptuales'. Pero, en definitiva, sea para adquirir unos conocimientos t\u00e9cnicos o para mejorar nuestro capital emocional, lo cierto es que la formaci\u00f3n continuada es imprescindible. Un jefe que no conoce los recursos inform\u00e1ticos de su empresa, por ejemplo, dif\u00edcilmente podr\u00e1 sacarles provecho asignando tareas. Un nuevo empleado con grandes conocimientos de inform\u00e1tica, necesitar\u00e1 adem\u00e1s aprender a trabajar en equipo con sus compa\u00f1eros.<\/p>\n
A pesar de que es la empresa la que debe preocuparse de formar al nuevo empleado en las tareas espec\u00edficas a trav\u00e9s de sus redes formales (charlas, cursillos, etc.), existen unas redes informales o no reconocidas por la empresa que, bien manejadas, constituyen la verdadera fuente de formaci\u00f3n del novato. Estas redes de influencia suelen estar formadas por los m\u00e1s antiguos del lugar. A menudo tienen un l\u00edder, que no siempre es el supervisor o mando intermedio de la empresa. Y son los que verdaderamente establecen el ritmo de trabajo que debe seguirse, los turnos de vacaciones, las posibilidades de solicitar un aumento de sueldo, las horas extras que pueden hacerse, etc. Por lo general estos l\u00edderes en la sombra pasan\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 desapercibidos para jefes y supervisores, pero son el verdadero motor de la empresa. <\/p>\n
Lo primero y m\u00e1s importante para el nuevo es no ir de listillo ni alardear de conocimientos o t\u00edtulos, pues, en definitiva, desde el punto de vista territorial, el novato es un invasor que se introduce en el territorio dominado por los l\u00edderes informales. La humildad y una constante atenci\u00f3n interesada por lo que los compa\u00f1eros nos dicen ser\u00e1n las claves para aguantar el tir\u00f3n. Nada de hacerse el gracioso o querer forzar la relaci\u00f3n con los dem\u00e1s. Deben ser ellos quienes nos inviten a entrar en su c\u00edrculo. La impresi\u00f3n que causamos a los dem\u00e1s en los cinco primeros minutos de un primer encuentro va a suponer m\u00e1s del 50% del concepto que m\u00e1s adelante tendr\u00e1n de\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 nosotros, y esto ser\u00e1 dif\u00edcil de cambiar.<\/p>\n
Lo mejor es empezar preguntando y pidiendo ayuda para algunas tareas, asumiendo as\u00ed nuestro papel de inexperto que acepta la supremac\u00eda de los conocimientos del veterano. Debemos ser muy observadores y tratar de aprender con rapidez, pues m\u00e1s adelante, cuando ya estemos incluidos en el c\u00edrculo social de la empresa, pasaremos a ser unos competidores para el resto de compa\u00f1eros, y es probable que no nos den la informaci\u00f3n con tanta facilidad. Es importante tambi\u00e9n aprenderse los nombres de todos y usarlos. Ya sabemos que la m\u00fasica m\u00e1s agradable para una persona es la de su propio nombre.<\/p>\n
La relaci\u00f3n con jefes y supervisores en esta etapa debe ser lo m\u00e1s discreta posible. No hay que levantar sospechas de posible enchufismo o peloteo. Si nos ponen una etiqueta de este tipo ser\u00e1 dif\u00edcil deshacernos de ella a pesar de que demostremos suficientemente que es infundada. Sin embargo, llegado el momento, no debemos olvidar que el jefe es la persona que m\u00e1s puede influir en nuestro \u00e9xito, pero que tambi\u00e9n el suyo depende en gran medida de nuestro trabajo. Si lo que pretendemos es progresar en nuestra carrera profesional debemos tratar de propiciar los logros de nuestro jefe y hac\u00e9rselo evidente. Siempre respetando las reglas b\u00e1sicas del compa\u00f1erismo (los trepa no suelen llegar muy alto) y el sentido com\u00fan que evita el servilismo.<\/p>\n
Es muy probable que tras el estr\u00e9s de la adaptaci\u00f3n llegue una \u00e9poca en la que nos sintamos totalmente integrados y a gusto en nuestro puesto de trabajo. Pero, seg\u00fan los estudios llevados a cabo por la Psicolog\u00eda del Trabajo y de la Organizaci\u00f3n, tambi\u00e9n es muy probable que al cabo de los a\u00f1os de realizar las mismas tareas surja el temido \u2018burnout' o sensaci\u00f3n de estar quemado. Este punto suele indicar el momento de cambiar de trabajo o replantearse el actual. Si el empresario no es consciente de esta situaci\u00f3n que vive el empleado, toda la inversi\u00f3n que hizo en la selecci\u00f3n y formaci\u00f3n del mismo se habr\u00e1 perdido porque, si no se va a otra empresa, probablemente empezar\u00e1 a despreocuparse de las tareas, resinti\u00e9ndose la eficacia de la organizaci\u00f3n. De ah\u00ed la importancia de formar a jefes y mandos intermedios en el conocimiento y dominio de las habilidades sociales. William James comprob\u00f3 que a un empleado eventual le basta mantener un rendimiento del 25% de su capacidad para mantener su puesto de trabajo, sin embargo, el mismo trabajador suficientemente motivado puede alcanzar rendimientos de hasta el 90%.<\/p>\n
De ah\u00ed la gran importancia de facilitar la adaptaci\u00f3n del nuevo empleado.<\/p>\n
info.soma@psicomotivaci\u00f3n.com<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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