Tradicional<\/strong>: mirar al pasado, centr\u00e1ndonos en indicadores de actividad pasada y par\u00e1metros financieros. Tradicionalmente, los responsables financieros han centrado buena parte de su atenci\u00f3n en la redacci\u00f3n de informes financieros. Esto significa que, a cierto nivel, han estado trabajando con la mirada puesta en el retrovisor.<\/p>\n Los informes financieros siguen siendo un elemento cr\u00edtico de la labor del director financiero de hoy en d\u00eda, por supuesto. Sin embargo, las nuevas tecnolog\u00edas permiten a los departamentos financieros de las compa\u00f1\u00edas obtener informaci\u00f3n sobre sus resultados financieros pr\u00e1cticamente en tiempo real y recabar datos que puedan ser indicadores de actividad a futuro. Son precisamente estos datos los que le dar\u00e1n a la empresa una referencia de sus\u00a0<\/strong>futuros resultados.\u00a0<\/strong><\/p>\n Tradicional<\/strong>: resultados trimestrales.<\/p>\n Nueva<\/strong>: sostenibilidad de la compa\u00f1\u00eda (y\u00a0<\/strong>resultados trimestrales).<\/p>\n Como representantes de la junta ejecutiva y los accionistas que son, los directores financieros deben asegurarse de que su compa\u00f1\u00eda es sostenible y est\u00e1 preparada para encarar el futuro. Garantizar la sostenibilidad de la compa\u00f1\u00eda parece requerir un equilibrio un tanto parad\u00f3jico: la compa\u00f1\u00eda debe seguir innovado y creciendo, pero al mismo tiempo debe protegerse ante posibles riesgos para su actividad, amenazas de seguridad y las incertidumbres del mercado. Una cosa es cierta: las empresas l\u00edderes en su sector no mantienen su posici\u00f3n a base de inmovilidad, mantener el statu quo y pensar \u00fanicamente en el siguiente trimestre o ejercicio fiscal.\u00a0<\/strong><\/p>\n Tradicional<\/strong>: centrarse en los costes.<\/p>\n Nueva<\/strong>: centrarse en el crecimiento.<\/p>\n El 81% de los directores financieros considera que es su responsabilidad identificar nuevas \u00e1reas de posible crecimiento en la empresa y hacerlas posibles. Los directores financieros deben encontrar y desarrollar nuevas fuentes de crecimiento, [1] por lo que no pueden limitarse a controlar y reducir costes. Mantener una posici\u00f3n de liderazgo en un mercado en la econom\u00eda actual requiere innovar constantemente y aprovechar las oportunidades que el mercado pueda ofrecer en cuanto surjan.\u00a0\u00a0<\/strong><\/p>\n Tradicional<\/strong>: centrarse en los costes.<\/p>\n Nueva<\/strong>: centrarse en la eficiencia.<\/p>\n Para poder fomentar la innovaci\u00f3n en una empresa, sacar partido de las oportunidades antes que la competencia y responder eficazmente a las necesidades de los clientes, la empresa tiene que ser \u00e1gil. Y por \u00e1gil quiero decir que sus plazos de planificaci\u00f3n deben ser cortos, lo que se traduce en eliminar esos obst\u00e1culos innecesarios que hacen que los plazos se alarguen innecesariamente.\u00a0<\/strong><\/p>\n Tradicional<\/strong>: someter la innovaci\u00f3n a an\u00e1lisis, proteger los fondos y recursos.<\/p>\n Nueva<\/strong>: fomentar la innovaci\u00f3n, canalizar fondos y recursos.<\/p>\n Los directores financieros de hoy en d\u00eda deben plantearse la siguiente pregunta: \u00bfson una m\u00e1s de las muchas personas que se erigen en centinelas y guardianes de la organizaci\u00f3n, sometiendo las posibles innovaciones a an\u00e1lisis y oponi\u00e9ndose a muchas de ellas? \u00bfO son alguien que ayuda a la empresa a aprovechar posibles oportunidades de crecimiento fomentando la innovaci\u00f3n? En una compa\u00f1\u00eda con el deber fiduciario de crecer, solo los segundos tienen cabida.\u00a0<\/strong><\/p>\n Tradicional<\/strong>: centrarse en planes e hitos.<\/p>\n Nueva<\/strong>: centrarse en resultados.<\/p>\n En el pasado, los directores financieros estructuraban su trabajo en torno a planes e hitos de desarrollo como forma de controlar directamente los proyectos y gestionar los riesgos. Sin embargo, en un clima de incertidumbre como el actual, hay que cambiar los planes con frecuencia. Y, en cualquier caso, no es el plan lo que importa, sino los resultados que produce. En un mundo de plazos vertiginosos y proyectos completados r\u00e1pidamente, resulta posible medir los resultados r\u00e1pidamente y utilizarlos como elementos de control.\u00a0\u00a0<\/strong><\/p>\n Tradicional<\/strong>: desplegar el capital siguiendo casos de negocio.<\/p>\n Nueva<\/strong>: desplegar el capital siguiendo planes de inversi\u00f3n por fases.<\/p>\n Los casos de negocio que se suelen preparar para evaluar la viabilidad de una inversi\u00f3n son poco fiables dada la incertidumbre, complejidad y rapidez de cambio del mundo actual. Afortunadamente, el mundo digital brinda a los responsables financieros herramientas mejores para gestionar los riesgos de sus inversiones. Estas herramientas son los planes de inversi\u00f3n incrementales o por fases.\u00a0<\/strong><\/p>\n Tradicional<\/strong>: buscar ser sostenible y mantenerse competitivo frente a la competencia.<\/p>\n Nuevo<\/strong>: buscar destruir creativamente y reinventar la organizaci\u00f3n continuamente.<\/p>\n En el mundo actual, mantener la ventaja en competitividad se ha convertido el algo francamente dif\u00edcil. Los obst\u00e1culos para acceder a cualquier industria son m\u00e1s f\u00e1ciles de sortear que nunca. Los clientes son impredecibles. La legislaci\u00f3n y normativas cambian constantemente, como tambi\u00e9n lo hace la situaci\u00f3n geopol\u00edtica. Los canales de distribuci\u00f3n se han vuelto directos y sin intermediarios. Las transformaciones bruscas son algo cotidiano. Los directores financieros de la era digital deben aspirar a producir cambios, no a evitarlos.\u00a0<\/strong><\/p>\n Tradicional<\/strong>: fomentar el trabajo compartimentado.<\/p>\n Nueva<\/strong>: hacer posible una colaboraci\u00f3n multifuncional.<\/p>\n La gesti\u00f3n del rendimiento y el presupuestado de las empresas tradicionales se hac\u00eda en .torno a una estructura de departamentos compartimentados. El director tecnol\u00f3gico contempor\u00e1neo tiene la obligaci\u00f3n de crear una mayor transparencia y evitar la compartimentaci\u00f3n de la empresa, dando con formas de evaluar el rendimiento de equipos que no siguen patrones organizativos tradicionales.\u00a0<\/strong><\/p>\n Tradicional<\/strong>: costes fijos de capital, costes totales.<\/p>\n Nueva<\/strong>: costes operativos y variables, costes marginales.<\/p>\n Las empresas pueden tomar decisiones m\u00e1s eficaces en el mundo digital si centran su atenci\u00f3n en los costes y valor marginales, en lugar de los costes y valores medios o totales. Hoy en d\u00eda, los costes del funcionamiento de un servicio digital son con frecuencia costes variables y suelen ser fundamentalmente gastos operativos, en lugar de gastos de capital. La nube, por ejemplo, ha convertido lo que sol\u00edan ser grandes gastos fijos en peque\u00f1os costes variables.\u00a0\u00a0<\/strong><\/p>\n Tradicional<\/strong>: el departamento inform\u00e1tico como un foco de costes.<\/p>\n Nuevo<\/strong>: el departamento inform\u00e1tico como equipo con el que colaborar y hacer proyectos realidad.<\/p>\n Al trabajar en colaboraci\u00f3n con el departamento inform\u00e1tico, un director financiero digital puede aportar m\u00e1s transparencia organizativa, obtener datos y an\u00e1lisis pr\u00e1cticamente en tiempo real, recortar los plazos de ejecuci\u00f3n y subdividir las inversiones en tramos de bajo riesgo. Pero yendo m\u00e1s all\u00e1, el departamento inform\u00e1tico debe entenderse como un motor para la innovaci\u00f3n y una herramienta que hace posible el crecimiento del negocio, no como un foco de gastos fijos que la empresa debe sobrellevar e intentar minimizar.\u00a0<\/strong><\/p>\n Tradicional<\/strong>: centrar la atenci\u00f3n en las operaciones de finanzas.<\/p>\n Nueva<\/strong>: centra la atenci\u00f3n en las operaciones de toda la empresa.<\/p>\n Seg\u00fan un estudio realizado por McKinsey, dos de cada tres directores financieros consideran que deber\u00edan invertir menos tiempo en las habituales actividades financieras y m\u00e1s dirigiendo la estrategia de la empresa. [2] BCG desvel\u00f3 en un estudio que el trabajo mec\u00e1nico de recabar datos y resolver incoherencias representa en torno al 30% del trabajo total realizado por los departamentos financieros. [3] Los directores financieros y sus equipos invierten demasiado tiempo en hacer que las cuentas cuadren al final de cada mes.\u00a0<\/strong><\/p>\n Tradicional<\/strong>: el riesgo entendido como algo impredecible que se traduce en riesgo financiero.<\/p>\n Nuevo<\/strong>: el riesgo entendido como algo predecible y que se traduce en riesgo para el negocio.<\/p>\n Los responsables financieros gestinan el riesgo al que se ve expuesta la empresa, por lo que resulta de crucial importancia que estos cambien la mentalidad de la empresa en lo que respecta al riesgo. El “sesgo del statu quo” nos lleva a percibir m\u00e1s riesgo en aquellos que nos es nuevo y a subestimar los riesgos de lo conocido. Los responsables financieros deben garantizar que la empresa toma sus decisiones en materia de riesgo partiendo de planteamientos puramente racionales.<\/p>\n <\/p>\n Mark Schwartz Enterprise Strategist<\/p>\n Amazon Web Services<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Conforme vamos adapt\u00e1ndonos a los cambios que la revoluci\u00f3n digital ha tra\u00eddo consigo, podemos ver que el papel que los directores financieros desempe\u00f1an en las empresas tambi\u00e9n est\u00e1 cambiando. Por supuesto, no soy el primero en darme cuenta. Ya hemos podido ver c\u00f3mo se suger\u00edan o describ\u00edan estos cambios en m\u00faltiples art\u00edculos en estudios de […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":97592,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[1],"tags":[8285,39369,28598,18218,53157,50209,53156],"wps_subtitle":"","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.agendaempresa.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/97591"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.agendaempresa.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.agendaempresa.com\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.agendaempresa.com\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.agendaempresa.com\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=97591"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.agendaempresa.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/97591\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.agendaempresa.com\/wp-json\/wp\/v2\/media\/97592"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.agendaempresa.com\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=97591"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.agendaempresa.com\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=97591"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.agendaempresa.com\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=97591"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\nNueva<\/strong>: mirar al futuro, centr\u00e1ndonos en indicadores de actividad a futuro y par\u00e1metros de rendimiento.<\/p>\n[1] https:\/\/newsroom.accenture.com\/news\/cfos-play-a-major-role-in-digital-investmen.t-decisions-across-the-enterprise-according-to-latest-accenture-research.htm<\/a><\/h6>\n
[2] https:\/\/www.mckinsey.com\/business-functions\/strategy-and-corporate-finance\/our-insights\/are-todays-cfos-ready-for-tomorrows-demands-on-finance<\/a><\/h6>\n
[3] https:\/\/www.bcg.com\/en-us\/publications\/2017\/finance-function-excellence-corporate-development-art-performance-management.aspx<\/a><\/h6>\n
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