Aunque partamos de una idea fantástica, el cómo conseguimos convertirla en un modelo de negocio de éxito capaz de generar ingresos y valor para nuestros accionistas, así como resolver problemas o cubrir necesidades de nuestros clientes es determinante para materializarla.
Es en ese momento, cuando es relevante cómo planificamos y ejecutamos: la implementación en la última fase de la metodología conocida como design thinking, que trata de aplicar a la resolución de los retos empresariales formas de pensar similares a las de los creativos, artistas y diseñadores cuando afrontan los suyos.
El cómo implementamos con éxito tiene mucho que ver con cómo somos capaces de promover cambios en nuestros colaboradores, en nosotros mismos, en los procesos internos y externos de nuestra compañía, pero también en la forma de actuar de nuestros clientes, venciendo esa fuerza tan común que es la inercia.
Esta ha sido y es un área de estudio en la gestión de proyectos muy relevante, partiendo desde modelos sencillos de planes de acción claros, ya sea de modelo rombo o yunque, hasta algunos más complejos como las matrices de marco lógico que se desarrollaron y expandieron en los años 70 y 80 para la planificación de proyectos orientados a procesos, y que contemplan: el objetivo general, los objetivos específicos, los resultados esperados, las actividades necesarias para alcanzar dichos resultados, los recursos necesarios para desarrollar las actividades, las limitantes externas del programa o proyecto, los indicadores medibles y objetivos para evaluar el programa o proyecto, y el procedimiento para determinar los indicadores.
Ya en esos momentos aparecían de forma significativa planteamientos sobre cómo testear el feedback: lo que funcionó bien, lo que se puede mejorar, cuestiones adicionales e ideas nuevas. Sin embargo, el mundo empresarial era cada vez más dinámico y las metodologías tradicionales tenían carencias importantes en un entorno así. En los años 90 surgen las técnicas agiles en Japón como una forma de ganar agilidad en la gestión de proyectos, centradas mucho más en las personas. La metodología más utilizada y común es SCRUM, pero muchas otras como KANBAN y sus derivadas se han abierto camino en la implementación de retos empresariales en las empresas: de hecho, son las más utilizadas en empresas tecnológicas y de la nueva economía digital.
Con los significativos avances de la neurociencia sobre el conocimiento de nuestro cerebro empiezan a surgir ya en el siglo actual nuevos enfoques que destacan el peso de lo emocional sobre enfoques cien por cien racionales de metodologías anteriores. A mí me gusta especialmente SWITCH, que te propone analizar tres cuestiones:
1) El ámbito racional: dirigir a un destino claro.
2) El ámbito emocional: motiva al cambio.
3) Allana el camino con acciones que faciliten en cambio.
En el camino de la ejecución (caminante no hay camino, se hace camino al andar), son poderosas armas la comunicación y la negociación, tener claros los objetivos, pensar siempre si los interlocutores los comparten (socios, equipo, aliados) y sobre todo averiguar si se puede conseguir que sean comunes. Esto facilitará muchas respuestas clave.
María Luisa García 
Presidenta Asociación Andaluza de Business Angels Networks
Profesora de EOI-Escuela de Organización Industrial
