“Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede controlar no se puede gestionar, lo que no se puede gestionar no se puede mejorar”. Peter Drucker.
Es en este momento del año cuando comenzamos a medir el número máximo de variables que nos permitan tomar decisiones para el siguiente plan estratégico anual. Una de estas variables es el desempeño de las personas y todo un capítulo de trabajo que está relacionado con la gestión del desempeño.
La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico de identificación, medición y valoración de los resultados cuantitativos y cualitativos de una persona en su puesto de trabajo. En este proceso se dan dos objetivos fundamentales. En primer lugar, el poder identificar el logro de los resultados en la medida que cada persona contribuye al resultado final de la empresa; en segundo lugar, el poder desarrollar profesionalmente a las personas en aquellos aspectos que favorecen el logro de resultados. Evidentemente, el momento de esta evaluación es temido, sobre todo si se realiza esta medición solo una vez al año y el trabajador no ha tenido indicaciones intermedias de cómo evoluciona en los objetivos establecidos en su puesto de trabajo.
Esta evaluación mide “el qué” y “el cómo” se consiguen los resultados en un puesto de trabajo. Ya sean de manera cuantitativa, resultados asociados a unos objetivos medibles cuantitativamente; y/o vinculados a las competencias técnicas y genéricas de forma cualitativa, asociados al perfil técnico y competencial de cada puesto.
La evaluación puede llegar a ser complicada si realmente no hemos diseñado un modelo que dé estructura a la estrategia de captación, retención y desarrollo de personas en la empresa integrada en el Plan Estratégico. Medir “el qué”, es decir, los objetivos de forma cuantitativa, es tarea fácil, y debes conocer que estos objetivos estarían asociados a las funciones principales descritas en la descripción del puesto de trabajo. Es imprescindible que hayas definido indicadores cuantitativos, los conocidos KPI,s, y sería muy recomendable que utilizaras un sistema de gestión integrado como es el “cuadro de mando”. Estos tres elementos son necesarios para tener una buena medida de los objetivos cuantitativos individuales.
Medir “el cómo” es algo más complejo, ya que estos resultados están relacionados directamente al perfil personal técnico y competencial ligado a cada puesto de trabajo. Para medir estas competencias técnicas y genéricas existen herramientas, como por ejemplo las pruebas psicotécnicas que las miden, sistemas de evaluación 360ª y, para mí, lo más importante, la Entrevista Individual de Incidentes Críticos, que permite contrastar niveles de comportamientos desarrollados en el puesto de trabajo. Cierto es que necesitamos tener definido, al menos, el diccionario de competencias, alineados a los valores y la misión de la empresa y nivelado en función de las necesidades concretas de los puestos establecidos en el organigrama.
No sé en qué momento te encuentras como directivo o como empleado, lo cierto es que la estrategia de personas es laboriosa a la vez que apasionante. Difícil porque las personas somos complejas y, al mismo tiempo, gratificante, si sabes que todo este trabajo te puede llevar al desarrollo de compensaciones a través de la retribución variable, a planes de desarrollo bien con formación proactiva o con promociones internas, y cómo no, una formación reactiva a través de los planes de acción de mejora individuales. Todos ellos son elementos que favorecen el que las personas puedan mejorar sus desempeños en la empresa y logren obtener los mejores resultados para la compañía. ¡No te demores, el tiempo juega en tu contra!
Ana Herrero
Directora en Andalucía de Montaner & Asociados
