IDEAS

No hay nada artificial en las Compras Predictivas

Jon Hansen. Supply Chain Management and Procurement expert

En una reciente entrevista televisiva -con los más relevantes líderes de la alta tecnología-, mientras charlábamos de todo un poco, desde la Inteligencia Artificial hasta la necesidad de que las organizaciones (y en particular los altos ejecutivos) se reinventen digitalmente, detecté una nueva perspectiva procedente de esas mentes que están dando forma al futuro digital del mundo.

Si bien no cabe duda que la revolución digital ha comenzado, a medida que estas prometedoras tecnologías impregnan cada área de nuestras vidas, la transición a este nuevo mundo de avances tecnológicos sin precedentes ha paralizado a muchas, o quizás, a la mayoría de las organizaciones.

En un reciente whitepaper sobre la transformación digital en la contratación pública, hice referencia al desafío que supone solucionar esta tendencia inmovilizadora, apoyándome en uno de los últimos artículos de Jacques Bughin y Tanguy Catlin de McKinsey.

Basándose en su investigación de 1.650 empresas tradicionales o líderes de la industria de todo el mundo, Bughin y Catlin descubrieron que menos del 20% de estas empresas siguen el camino de la “reinvención digital”. Lo que era aún más revelador, desde el punto de vista de las compras, era que, a pesar del impacto potencial que la reinvención digital tendrá en el crecimiento de los ingresos y las ganancias de una compañía, sólo el 2% de los encuestados declaran que la cadena de suministro forma parte de su “estrategia digital orientada al futuro”.

¿Revolución? ¿Qué Revolución?

Los hallazgos de McKinsey son aleccionadores, ya que amortiguan el entusiasmo en torno a la revolución digital y lo que ésta puede ofrecer. La cuestión es conocer el por qué, en medio de todo el entusiasmo asociado con los avances tecnológicos como la Inteligencia Artificial (IA) o la Automatización Robótica de Procesos (RPA), pues las empresas “descuidan adoptar las innovaciones digitales”.

¿Hay que familiarizarse con muchos aspectos referentes a la innovación tecnológica, considerando las limitaciones en cuanto al tiempo a emplear dicha tarea? ¿Quizás la alta gerencia está muy ocupada, desde el punto de vista de la supervisión, en la complejidad de hacer negocios en una nueva economía global? Éstas y otras razones podrían explicar por qué los ejecutivos están ignorando lo que McKinsey llamó “las advertencias de nosotros mismos y de otros” con respecto al peligro de no “ajustarse a la era digital”. Podría haber una explicación más simple, la propia naturaleza humana.

Como alguien que ha estado en el mundo de la alta tecnología desde principios de los 80, no sería descabellado decir que la naturaleza humana ha sido un obstáculo, en algunas ocasiones, con respecto al avance tecnológico. Para aquellos de ustedes que puedan tener más experiencia en el sector, recordarán que cuando el ordenador personal apareció por primera vez en escena, el personal de los departamentos de Sistemas de Información lo descartó, considerándolo como algo que no se establecería en el mundo de la empresa. En este caso, su resistencia se basó más en una arrogancia despectiva que en la incertidumbre o el miedo a lo desconocido.

En el artículo publicado en la web de “Procurement Insights”, por título “Miedo y Odio en Washington: Por qué una encuesta reciente descubrió que el 92% de los líderes de IT del sector público tienen reservas sobre un cambio hacia la nube”, señalé la referencia de la Encuesta de ScienceLogic a las “reservas universales” sobre la política Cloud First del ex CIO Vivek Kundra. Concretamente, el hecho de que a pesar de que dos tercios de las agencias gubernamentales identificaron qué servicios deberían realizarse en la nube de manera “obligatoria”, según lo estipulado por la política Kundra, nada menos que el 92% expresó sus reservas sobre la “fiabilidad de la tecnología desde el punto de vista del rendimiento y la disponibilidad de los servicios”. He de decir que estos temores no se limitaban exclusivamente al sector público.

Como ilustran los ejemplos anteriores, tanto con el ordenador personal como con la aparición de sistemas en la nube, las actitudes o preocupaciones que marcaron su temprana entrada en la conciencia pública eran infundadas. Con el paso del tiempo, estoy seguro de que una reflexión similar sobre la era digital tendrá las mismas repercusiones. En otras palabras, en un futuro no muy lejano los altos ejecutivos se preguntarán por qué, como informó McKinsey, se mostraron reacios a aceptar proactivamente el compromiso con la transformación digital.

Descubrir el Valor que la Transformación Digital

En un artículo anterior, me referí a cómo Uber está construyendo soluciones para complementar la forma en la que el mundo debe trabajar, en lugar de construirlas para el modo en el que funciona actualmente. En la opinión publicada recientemente, que tenía por título “Compras Predictivas: Lo que la Inteligencia Artificial promete a las Compras”, narraba la perspectiva de SynerTrade sobre la forma en que las compras evolucionarán en un mundo digital. Estos han sido los preliminares a lo que voy a describir en este post: mi experiencia personal con las compras “digitales”.

En 1998, con la financiación del programa de Investigación Científica y Desarrollo Experimental del Gobierno de Canadá, desarrollé una plataforma de compras basada en algoritmos para el Departamento de Defensa Nacional. El algoritmo combinaba atributos históricos de rendimiento, relacionados con las entregas y la calidad, con atributos en tiempo real que incluían el coste, la hora del día y la ubicación geográfica desde donde se generaban las compras de productos de mantenimiento de infraestructuras.

Los compradores podían establecer la prioridad, en función de la criticidad de la necesidad -y en la mayoría de los casos, la prioridad venía dada por la necesidad de recibirse con un plazo de entrega no superior a 1 día. Basándose en la respuesta de los proveedores a la solicitud, la plataforma clasificaría a los proveedores en función de los atributos antes mencionados. Si el factor determinante fuera el coste, y no el plazo de entrega, los proveedores a contactar se clasificarían de manera diferente. La capacidad de asignar importancia ponderada en tiempo real caso por caso, para paliar la limitada capacidad de aprendizaje de la plataforma, condujo a una mejora drástica en el rendimiento del SLA (niveles de servicios), a una reducción de costes y a una reducción de compradores de 18 a 3 en un plazo de 18 meses desde el lanzamiento de la plataforma.

Esta plataforma fue una de las primeras aproximaciones a las soluciones digitales de hoy en día, que prometen liberar los recursos a la vez que elevar los resultados de los procesos de compras. Esencialmente, la lección que aprendí fue, simplemente: la conveniencia de abrazar las posibilidades ofrecidas por la innovación tecnológica, ya que las recompensas superan con creces cualquier previsión. Cuando cito innovación tecnológica me refiero no solo a la actual, sino también a su constante evolución.

 

Jon Hansen | Supply Chain Management and Procurement expert