En los últimos tiempos, se ha alcanzado un nivel de eficiencia y optimización en los modelos de negocio, en especial en las cadenas de suministro, que era impensable hace apenas 10 o 15 años. La apertura comercial y la aplicación de los habilitadores tecnológicos de última generación ha permitido reducir exponencialmente costes, evolucionando nuestra actividad hacia sistemas hiperconectados e hiperdependientes de agentes cada vez más lejanos, en términos culturales y de distancia, gracias a la globalización.

A su vez, la presión, en muchas ocasiones cortoplacista, para incrementar la rentabilidad de las compañías ha generado estructuras organizativas llevadas al límite: muy eficientes, pero también extraordinariamente frágiles como desgraciadamente ha puesto de manifiesto la pandemia del COVID-19.

La crisis actual es la prueba fehaciente de que el entorno actual es endiabladamente cambiante y con un nivel de interrelación extraordinariamente complejo, en el que debemos tomar conciencia de la volatilidad de los potenciales escenarios futuros.

Ante esta situación, las organizaciones, especialmente las que tienen un impacto “sistémico”, deben emplear metodologías de planificación basadas en análisis de escenarios múltiples y la aplicación de principios de “Continuidad de Negocio” (Business Continuity Management – BCM) que, además de eficiencia, toman en consideración criterios de solidez y flexibilidad a la hora de diseñar los procesos, para garantizar el funcionamiento en escenarios adversos.

En este sentido, la Dirección Estratégica de una empresa debe generar una organización que permita alcanzar de forma sostenible los objetivos estratégicos.

Por ello, cuando se elabora el Plan Estratégico de una organización en un entorno complejo se deben desarrollar distintas alternativas estratégicas entre las que escoger la estrategia a implantar, resultando muy útil el desarrollo de un Sistema de Gestión con criterios de “Continuidad de Negocio” (Business Continuity Management System – BCMS). Esta metodología se fundamenta en dos grandes herramientas: el Plan de Continuidad de Negocio (Business Continuity Plan – BCP) y el Plan de Recuperación de Desastre (Disaster Recovery Plan – DRP).

Básicamente, el Plan de Continuidad de Negocio tiene dos objetivos fundamentales:

1) Reducir la probabilidad de impacto de un evento adverso en el funcionamiento de la organización. A partir del Análisis de Impacto de Negocio (Business Impact Analysis – BIA) de los procesos estratégicos más relevantes, se redefinen los procedimientos existentes y se diseña un plan de inversión para aumentar la resiliencia de la organización.

2) Si, a pesar de haber fortalecido la estructura organizativa, se da un evento adverso que impide el desarrollo de la actividad siguiendo la mecánica habitual, disponer de un plan de acción y reajuste organizativo, basado en la polivalencia y la flexibilidad de los recursos disponibles, para dar continuidad a las operaciones con unos indicadores (KPI) por encima de los Objetivos Mínimos de Continuidad de Negocio (Minimum Business Continuity Objective – MBCO).

Por su parte, el Plan de Recuperación de Desastre recoge el conjunto de acciones necesarias para recuperar la operatividad de la organización en un tiempo inferior al Tiempo Máximo Tolerable de Interrupción (Maximum Tolerable Periodo Of Disruption – MTPOD), para evitar un daño definitivo e irrecuperable en términos de mercado.

En conclusión, desde una perspectiva estratégica y de ventaja competitiva, deberemos repensar nuestras organizaciones en términos de sostenibilidad operativa, para generar estructuras suficientemente sólidas que soporten eventos adversos de diversa índole y garanticen su viabilidad en diferentes y volubles escenarios de actuación.

 

Antonio Rodríguez Furones Antonio Rodríguez Furones WEB opinion

Profesor Estrategia Empresarial

EOI Escuela de Organización Industrial

 

Artículo incluido en la edición de junio de Agenda de la Empresa