Cuando se piensa en qué es lo realmente importante para conseguir el éxito en una aventura empresarial, son muchas las respuestas que, en función del interlocutor y el momento, se ponen encima de la mesa: la estrategia, “la idea”, el liderazgo, la capacidad de generar valor, tener un buen músculo financiero, un entorno favorable, un buen posicionamiento de la cartera de productos, una correcta interpretación de la cadena de valor…
Probablemente, todo lo anterior sea relevante e incluso decisivo para explicar el éxito o fracaso de cualquier compañía. Sin embargo, en mi opinión, un aspecto crucial en el éxito de una organización es la capacidad de implantación de la estrategia que se ha planificado y, en este sentido, a menudo se infravalora el desempeño de los cuadros intermedios (directores de área, responsables de departamento, jefes de turno…).
Puede darse el caso de que una compañía tenga un gran líder que, a nivel individual, posea una visión clara y acertada sobre el futuro de la empresa, que haya confeccionado un plan estratégico inmejorable y que tanto la estructura organizativa como la disposición de activos sean óptimos desde el punto de vista operativos, pero si carece de:
1. un equipo de directivos comprometidos, que a su vez disponga de
2. un equipo de cuadros intermedios competentes que, por su parte, tenga
3. un equipo de encargados implicados que consigan poner en práctica todas las directrices planteadas (sin distorsión alguna del mensaje en la propia cadena de trasmisión), el brillante planteamiento inicial será inútil y, lo que es más, puede llegar a resultar contraproducente al generar unas expectativas no satisfechas.
El informe de Boston Consulting Group, ‘Creating a New Deal for Middle Managers’ recoge una serie de recomendaciones para mejorar el desempeño de los directivos de segundo y tercer nivel y reconocer, implícitamente, la notable importancia de los mismos en las organizaciones. En este sentido, el enfoque para retener estos talentos en la organización pasa por dos puntos básicos:
– Implicarlos en la toma de decisiones más importantes para reforzar su papel y pasar a ser agentes activos en la difusión de las mismas.
– Delegar y dotarles de los recursos necesarios para ampliar su margen de maniobra en la toma de decisiones.
Como todas “las recetas al uso” que se dan en los temas de gestión, lo anterior requiere una cierta matización. Este esquema funcionará, sin lugar a duda, con aquellas personas con conocimientos y habilidades consolidadas, según el modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard. En otros casos, el desarrollo adecuado de los mandos intermedios pasará por formarles en temas de gestión o habilidades relacionales y, por otra parte, no todos los directivos intermedios tienen el mismo potencial e importancia para la compañía por lo que, en la práctica, el new deal expuesto aplicaría a aquellas personas identificadas como esenciales para el presente o futuro de la empresa.
Lo cierto es que, en general, cuanto más importante son la gestión del conocimiento en una empresa y la formación de su personal, más sentido tiene el aplanar el organigrama en sus niveles medios, de forma que se facilite la comunicación y la implicación con la alta dirección en ocasiones tan alejada de la realidad.
En definitiva, si la estrategia de una organización busca la definición de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo, su consecución pasa, ineludiblemente, por las cientos de decisiones tácticas de los directivos intermedios, cuyo papel constituye una condición necesaria (pero no suficiente) para alcanzar los objetivos establecidos.
Antonio Rodríguez Furones
Profesor del área de Estrategia de EOI- Escuela de Organización Industrial
