Sí, por fin dijo sí a su principio. Ahora que en tantos networking nos saludamos, me encontré por tercera vez con Mario, gerente de una empresa que continúa estando viva después de estos años tan críticos. Cuando dices que te dedicas a la consultoría en el ámbito del desarrollo de personas y que utilizas técnicas como el coaching y el mentoring aparece la “pregunta” en los ojos del que escucha y no siempre tiene el valor de hacerla. En este caso, Mario la hizo. “Estoy quemado, desmotivado, han sido años muy duros, he asumido el papel del malo, la gente me tiene cierto miedo, me cuesta mucho ser creíble, ¿qué hago? No sé por dónde empezar”. “Mario, acabas de empezar -le afirmé-, has dado el primer paso, estás verbalizando lo que te ocurre más allá de lo que yo pueda pensar de ti; te asusta haber perdido el liderazgo y te da miedo la soledad del puesto. ¿Cierto?”.
Esta es una situación real que puede darse en cualquier equipo donde, por las circunstancias externas y/o internas, el liderazgo ha perdido el peso específico que tiene en la función directiva.
El liderazgo se pierde cuando se olvida la intención que hay en él, cuando la pregunta del ‘para qué quiero liderar’ no tiene respuesta porque se esconde entre la realidad urgente de los problemas derivados de la falta de ventas, de la presión recibida por la ausencia de negociación con los bancos, por la desmotivación directa de la plantilla. Cuando esta realidad absorbente hace que se trabaje por necesidad sobre esperanzas y buenas intenciones, pero no sobre evidencias y comportamientos, es cuando se pierde la confianza de los que se lidera y se termina perdiendo la confianza en sí mismo, en la del líder.
Ante esta situación, hay que acometer una serie de acciones que trabajen directamente con el líder, con el equipo y con ambos, desarrollando la estrategia en la nueva realidad.
Que el líder se dé cuenta y quiera poner a punto su función de liderazgo es el mejor de los comienzos y, para ello, recomiendo que, sin prejuicios, se analice la nueva realidad, se haga un diagnóstico claro en el que se incluyan un listado de las pérdidas de lo que se quedó en el camino, las personas, los clientes, los conocimientos, las emociones, los compromisos; un checklist de lo conseguido a pesar del momento, de lo que permanece y ha mejorado, personas, procesos, clientes, proveedores, actitudes, compromisos y, con todo ello, conocer la posición actual en el mercado de referencia y, en base a todo eso, ubicar a la organización, al equipo en el lugar que le corresponde.
Por otra parte, es necesario trabajar las competencias personales necesarias para desarrollar eficazmente la función del liderazgo. Comenzar por el autoconocimiento es todo un logro con una herramienta básica, el DAFO. Te animo a que, sin miedo, desarrolles esta herramienta en dos momentos claves del ejercicio de tu liderazgo: en primer lugar, para hacer “una foto” de años atrás, cuando te reconocías como el mejor de los líderes que pudiera tener tu equipo y, en segundo lugar, en el momento actual, donde tu reconocimiento como líder está bajo mínimos. Cruzar esa información es crucial para establecer los puntos críticos sobres los que comenzar a desarrollar un plan de acción que devuelva el sentido a la función de liderar.
El Plan de Acción es la clave para que la persona tome conciencia de su función y decida. Y pone en valor su forma diferente de pensar, de decidir desarrollarse como persona, de liberar energía creativa en sus colaboradores, de contribuir a la creación de una sociedad más solidaria, y de crear espacios de comunicación para la verdadera construcción de los valores compartidos. Desde aquí, será consciente de gestionar sus propios miedos y, por tanto, facilitará la de los demás, se atreverá a superar el miedo a soñar, a expresar lo que realmente opina de sus colaboradores y de su empresa, a cambiar, a compartir, a vivir y a disfrutar. Estos factores puestos en valor, siendo visibles y llevados a la práctica, dotan de mucho poder de cambio al liderazgo y permiten sentar las bases para la creación y desarrollo del nuevo equipo de trabajo.
No es utópico pensar que es posible asumir un liderazgo que manifieste conductas capaces de generar la dirección, el hacia dónde dirigir al equipo, alineados con unos criterios claros bien comunicados y un compromiso que motive intrínsecamente a los miembros a conseguir los objetivos individuales y de equipo. Sabemos que el liderazgo es acción y que la organización y el equipo juzgarán por las acciones y no por las intenciones.
Ana Herrero
Directora en Andalucía de Montaner & Asociados
