IDEAS

I Can’t Get No Satisfaction

Jon Hansen. Supply Chain Management and Procurement expert

(¿Cómo conseguir estar satisfecho en lo que respecta a las relaciones con mis proveedores?)

De acuerdo, estoy declarando mi edad con el título de este artículo, y sí, recuerdo como si fuera ayer el lanzamiento de esta canción de los Rolling Stones. Enlazándola con la gestión de compras, y en lo que respecta a las relaciones con los proveedores actuales, ¿estás satisfecho?, ¿lo están ellos con el trato que les dispensa?

A primera vista, pueden parecer preguntas sencillas, superficiales, e incluso retóricas. ¡Afrontémoslo! Tradicionalmente la relación entre comprador y proveedor ha sido más transaccional que relacional. De hecho, ha habido veces que la mayoría de relaciones entre organizaciones compradoras y sus proveedores eran de enfrentamiento y, a menudo, depredadoras.

Proveedores en aprieto

No sé si conoce las prácticas depredadoras de un gran minorista forzando a un fabricante de pepinillos encurtidos a venderlos al ridículo precio de 2,97 dólares/galón, cuando los consumidores compraban normalmente un frasco pequeño por 3,00 dólares. Ante la resistencia de los proveedores a disminuir el precio, el minorista argumentó: “si no disminuyen el precio, dejaremos de comprar todos vuestros productos”. Era la última alternativa, al más puro estilo Pablo Escobar, plata o plomo -aunque en este caso no hubiera demasiada plata-. Finalmente se accedió a la bajada del precio, pero poco tiempo después, la empresa suministradora se declaró en quiebra.

Se podría esperar que no solo los minoristas, sino cualquier organización de compras reconozca el error de hacer negocios de esa manera, especialmente cuando tiene un coste demasiado elevado para sus proveedores.

De hecho, un estudio que valida este último punto afirmaba que las empresas “que venden más de una cuarta parte de su producción” al minorista referido “generan la mitad de los beneficios obtenidos en comparación con las empresas que tienen relaciones comerciales más pequeñas o inexistentes”.

Las siguientes estadísticas, proceden de una encuesta realizada a 333 empresas de seis sectores industriales que venden a gran escala a minoristas, son reveladoras:

  • Las empresas que vendieron menos del 10% de sus ventas a través de un gran minorista alcanzaron una media del 39,1% del margen bruto, que corresponde al beneficio realizado antes del cálculo de los costes fijos y los gastos. Para aquellos que vendieron entre el 10% y el 20%, el margen bruto fue del 36,2%. Por encima del 20%, el margen fue del 35,4%.
  • Esta tendencia es más pronunciada en el sector de Moda (prendas de vestir y accesorios), en donde el margen bruto medio descendió del 48,7%, para las empresas que vendieron menos del 10% de sus ventas a través del minorista, al 28,7%, para las que vendieron el 20% o más. Los alimentos y bebidas también muestran una gran desviación, en éstas el mismo desglose muestra que los márgenes brutos medios cayeron del 39% al 22%.
  • Como resumen, sólo 25 de las 333 empresas consiguieron superar el margen bruto medio de su sector, todas ellas mediante la venta de menos del 10% de sus ingresos a través de minoristas. Sólo 7 empresas que vendieron más del 20% de su producción a los minoristas consiguieron mejorar la media del margen bruto de su sector.

A través de historias y ejemplos como el descrito, y al menos desde un punto de vista de reconocimiento, nos damos cuenta que considerar exclusivamente un enfoque transaccional en nuestra relación con los proveedores tiene un impacto negativo en la cuenta de resultados, incluyendo la calidad de los productos o servicios que vendemos a nuestros clientes finales. Este último punto no es sólo una opinión sino lo que reflejan otros estudios como el informe de la industria de automoción, que concluye que las organizaciones que mantienen relaciones positivas con los proveedores tienden a ofrecer los mejores productos a precios asequibles porque reciben la “mejor tecnología, el mejor precio y el mejor servicio desde sus suministradores”.

Toda acción tiene una reacción igual o de mayor magnitud

El péndulo de las relaciones con los proveedores no siempre se inclina hacia el lado del comprador. El siguiente ejemplo es la historia de un Director de Compras de una Universidad que profundiza en este aspecto.

Era la época en que la institución dependía del carbón para alimentar el sistema de calefacción del campus universitario. El principal modo de transporte del carbón era el ferrocarril, y había pocas opciones en cuanto a proveedores de transporte ferroviario. La dirección de Compras no estaba de acuerdo con los altos precios de su proveedor. Todos sabían que el proveedor se aprovechaba de la situación, al ser el único que transportaba el carbón a la ciudad donde el campus estaba ubicado. Todos reconocían que se estaba aprovechando de esta circunstancia.

El proveedor actual podría haber tenido más empatía con el director de Compras de la Universidad, pero había sido testigo, de primera mano, de cómo dicho director “negoció” con otros proveedores que estaban en una posición menos favorable.

No es una relación unidireccional

Cuando analizamos las interacciones con los proveedores, existe una correlación causa-efecto que repercute en toda la cadena de suministro, incluido el cliente final. En este contexto, tiene mucho sentido considerar a sus proveedores como socios estratégicos y no como meros “conocidos transaccionales”.

En una entrevista, el ejecutivo senior de una de las mayores empresas de gestión de datos del mundo subrayó: “Tenemos que mirar más allá de los bits y los bytes. Tenemos que mirar a las personas y las relaciones, que son los verdaderos motores de cualquier transformación”. Añadiendo: “la transformación digital tiene que ver tanto con las personas como con la tecnología, incluyendo a los proveedores en la variable “personas””.

Para mí, el principal mensaje del ejecutivo senior es simplemente remarcar que la era digital que se avecina no es sólo lo que representa la nube híbrida, el IoT o la tecnología impulsada por la Inteligencia Artificial, sino que se necesita una mayor comprensión y colaboración entre todas las partes interesadas si se pretende aprovechar la potencia y los beneficios de las tecnologías emergentes. Como conclusión: ¡la satisfacción en la relación comprador-proveedor no es una calle de sentido único!

 

Jon Hansen

Supply Chain Management and Procurement expert