Durante las últimas décadas hemos estado estudiando y elaborando planes de negocio.
Este plan es una herramienta indispensable tanto para la compañía consolidada como para la iniciativa emprendedora, pero en cada caso tiene una connotación radicalmente diferente.
Mientras que en las compañías consolidadas la elaboración de los planes de negocio se basan sobre el profundo conocimiento del cliente, el mercado y el modelo de negocio, en las iniciativas emprendedoras estas variables son en la mayor parte de los casos una gran incógnita.
Lo que ahora sabemos es que muy pocos planes de negocio han sobrevivido al contacto con el primer cliente y merece la pena reflexionar que quizás hemos asumido que las iniciativas emprendedoras son pequeñas versiones de las grandes compañías. Lo que ahora sabemos, es que esto hoy no es cierto.
Antes que el proceso Customer Development (también denominado Lean Startup, basado en los fundamentos de los profesores Steve Blank y Bob Dorf) comenzase, la sabiduría convencional indicaba que la primera cosa que tenía que hacer un fundador era crear un plan de negocio, entendido este como un documento que describía el tamaño de la oportunidad, el problema a resolver y la solución que la nueva empresa proveía. Incluía también, de forma estándar, un plan a 5 años con ingresos, beneficios y flujo de caja. Un plan de negocio es esencialmente un ejercicio de búsqueda escrito desde la soledad del despacho, biblioteca o dormitorio antes de que el propio emprendedor haya comenzado incluso a construir su producto.
Es posible imaginarse la inmensa cantidad de hipótesis y supuestos que el emprendedor debe asumir para elaborar este plan, ya que en pocas ocasiones dispondrá de suficiente información sobre su cliente, mercado o modelo de negocio.
Una vez el emprendedor tenga el plan de negocio, debía empezar una labor de búsqueda de inversión. Cuando levantaban el capital necesario es entonces cuando se comienza a desarrollar el producto siguiendo fielmente el plan. Durante el desarrollo del producto o servicio se invierten cientos de horas/hombre en tener preparado el lanzamiento con muy pocos inputs del cliente.
Después de acabar de construirlo aparecía la aventura de ponerlo en mercado y obtener los primeros feedback de los clientes. Es en este momento cuando los emprendedores descubren que el cliente no necesitaba de la mayoría de las funcionalidades y características que habían desarrollado.
Después de décadas de observar a cientos de iniciativas emprendedoras, hemos aprendido al menos tres cosas:
1) Un plan de negocio difícilmente sobrevive al primer contacto con los clientes. Tal y como dijo el boxeador Mike Tyson: “Todo el mundo tiene un plan hasta que recibes el primer puñetazo en la cara”.
2) Nadie, a parte un fondo de capital riesgo y los antiguos planes de la Unión Soviética requiere un plan a 5 años sobre una serie de incertidumbres que en la mayor parte de los casos son ficción.
3) Las iniciativas emprendedoras no son pequeñas versiones de grandes compañías. Las compañías que ya existentes ejecutan modelos de negocio conocidos, las iniciativas emprendedoras buscan uno.
Esto no quiere decir que el plan de negocio sea un documento sin utilidad, todo lo contrario, es indispensable, pero no es apropiado como primer paso del emprendedor.
El Diseño y Validación de Modelos de Negocio permite dar una visión práctica de las metodologías de Design Thinking aplicadas al diseño de modelos de negocio y Customer Development para la validación de estos modelos basado siempre en dos principios claves:
1) Una iniciativa emprendedora es una organización temporal diseñada para la búsqueda de un modelo de negocio escalable y repetible en un espacio del alta incertidumbre donde los emprendedores asumen que su modelo esta basado en una serie de supuestos e hipótesis.
2) Que la única manera de validar y testar estas hipótesis es saliendo a la calle, experimentando y prototipando con clientes, canales o socios claves reales para obtener el feedback lo antes posible siguiendo de manera ordenada el proceso de Customer Development.
3) Que la mejor manera de entregar un valor real al cliente es trabajar de manera iterativa en la mejora de los prototipos con el feedback del cliente en periodos muy cortos de tiempo, en ocasiones semanas, días u horas.
Una vez que una compañía ha desarrollado su modelo de negocio (sabe el mercado, los clientes, el producto/servicio, el canal, el precio, etc.,), es cuando pasa del modo búsqueda al modo ejecución. Es en este momento cuando ha de pasar a redactar el plan de negocio.
Éste y otros aspectos estratégicos son objeto de los talleres de Diseño y Validación de Modelos de Negocio en el Mater Executive MBA de EOI-Escuela de Negocios en su campus de Sevilla.
Néstor Guerra, CEO y cofundador de IEC, (Intelligent Experience Consulting), Profesor Diseño y Validación de Modelos de Negocio EOI – Escuela de Organización Industrial
